当一个 Scrum master 开始一份新工作, 有两件事通常是正确的:每个人都希望你马上开始工作, 没有人知道你应该做什么工作. 管理人员通常希望你匆忙进入流程，并开始解决已经积累了一段时间的问题. 他们希望Scrum管理员的团队能够立即执行任务，但对于Scrum管理员应该扮演什么角色只有模糊的期望.
在最初的日子里，紧迫性和模糊性的结合可能会导致Scrum管理员犯很多错误. 让我们来看看Scrum管理员在新角色中会犯的一些常见错误, 项目团队, 或组织. 我将解释作为一个有效的仆人式领导者和变革推动者，如何最好地指导你的时间和精力来优化你的团队绩效.
我使用Scrum已经有十多年了，无论是作为一名程序员 敏捷教练 和Scrum管理员. 在这段时间里，我注意到了几个模式，并发现了Scrum管理员常犯的错误. 以下是我最常看到的四个:
作为Scrum管理员，你的工作中最明显的部分是促进仪式, 所以从设置开始似乎是合乎逻辑的, 调度, 运行, 并跟进这些事件. 表面上, 从那里, 您可以专注于您的角色的其他容易定义的方面:优化 项目管理工具, 创建董事会, 打开任务, 完成后登记入住, 帮助团队理解正确的待办事项列表技术, 等等.......
虽然这似乎是一个安全的开始方式, 如果你在工作的早期只关注仪式和日常任务，就有可能把Scrum管理员的职责误解为主要是管理职责. 面对有限的指导, 团队成员将保持不变, 只与Scrum主管互动，让他们的任务通过工作流程的各个阶段, 添加注释和注释 产品负责人，或解决障碍. 相反，从第一天开始，想想如何作为一个 更改代理而不是现状的管理者. 活动和仪式很重要，但不能排除你不太显眼的责任, 比如让团队活力与公司文化保持一致，或者设定长期目标.
作为一名Scrum管理员，你可能会被雇佣来解决某个特定团队的流程问题，至少在某种程度上是这样. 但要记住，在寻找解决方案时要撒更大的网:问题可能来自团队内部，但也可能来自缺乏适当的支持, 业务和IT之间缺乏一致性, 低授权水平, 形状错误的队伍, 或者缺乏指导和学习.
有许多工具可以帮助您确定问题区域，包括 竞争价值观框架, AgilityHealth雷达，和 敏捷之路. 但你可以更简单地开始，与你的团队、其他部门和管理层交流. 我创建了 此可下载的工作表 您应该提出一系列问题，以帮助确定过程中遇到的困难.
你收集的信息将使你能够准备一个改进的行动计划, 产生更有效的过程，将更容易地解决管理的关注. 管理层可能对什么是顶级问题有几个想法, 但他们通常更关心产品和公司的成长，而不是日常的开发过程. 如果你确定的解决方案是广泛而深刻的， 创造具体价值，管理层会对他们感到满意.
这是可以理解的——也是明智的——等到你可以遵循的规则 Scrum 在试图打破它们之前. 一个 流行的模型 “安全”打破它们的概念借鉴了日本武术的概念 ShuHaRi.
在蜀，参赛队伍遵循主要规则和惯例，以获得最佳成绩. 一旦他们能够持续地、可预测地运用这些方法, 他们进入哈, 深入挖掘敏捷的价值观和原则. 知道规则存在的原因后，他们会向别人学习，并将学习融入到自己的实践中. 最后, 在国际扶轮, 他们拥有丰富的知识，可以利用这些知识使规则适应特定的需求和环境.
ShuHaRi很有用，因为它为成为成熟的敏捷团队指明了一条清晰的道路. 然而，如果认为你的团队在Shu的旅程才刚刚开始，那就大错特错了. 如果团队已经知道这些规则，并且已经成功地应用了一段时间呢? 如果问题不在于遵守规则，而在于知识共享等领域呢, 学习, 观察, 或反射? 对于这样的团队, 如果你从关注规则开始, 你的努力可能会适得其反, 或者你的团队可能会认为你只是一个循规蹈矩的人. 要有耐心，确保你的意见是正确的 有数据支持，永远不要用“因为Scrum指南是这么说的”来回答问题.”
你可能会被分配到一个专门为你组建的新团队. 或者你可以加入一个已经合作了几个月的现有团队, 甚至是几年, 有自己的做事方式. 我曾与这两种团队合作过，发现采用一刀切的方法是行不通的.
在一个新的团队中，你可能会受到兴趣和友好的欢迎. 设置阶段可能看起来很简单:您的团队将充满热情(并且理想主义)。, 你会听到很多口号，比如“我们要改变”和“我们要改进”.但随着时间的流逝, 阻力可能会增加:团队成员会抱怨开发时间不够, 事件太多, 没有被 t形截面的，角色混乱，或没有能力 分裂的故事. 当你通过价值观和原则指导你的团队时，你必须准备好回答很多问题. 在解释Scrum事件时, 工件, 和角色, 不要忘记经验主义和信任对于Scrum团队的繁荣至关重要. 了解你的团队成员在哪里，并灵活地在那里与他们见面.
与现有团队合作, 你可能进入了一个坏习惯不会立即显现出来的环境. 你会想要多听少说，观察每个团队成员做了什么以及他们是如何做的. 你可以从a开始 团队雷达 评估以了解他们缺乏什么以及痛点在哪里.
创建团队雷达比看起来简单. 首先确定团队需要讨论或评估的八个领域. 绘制从中点出发的八个轴(如图所示), 用一个讨论区域标记每个轴, 并让团队成员在每个轴的数字尺度上共同评估他们的表现. 当所有的数字都被绘制出来, 把坐标轴之间的点连接起来, 为三个得分最低的领域集思广益，想出可行的解决方案.
一旦你通过分数确定了问题所在, 开始着手于那些最主要的焦点和更直接的实现，从而在团队中创造快速的胜利. 重要的问题可能更大:活动很乏味, 没有实现改进, 生长是不可见的, 事情没有改变, 质量低, 或者交付滞后. 如果团队期望实施Scrum能够解决他们所有的问题，而事实并非如此, 你必须更深入地了解公司文化, 的态度, 支持水平, 心理安全.
我们已经讨论过了 不 要做. 现在让我们来谈谈新的Scrum管理员应该立即开始执行的任务，以帮助建立一个专注的团队, 富有成效的, 以及相互融洽的工作环境.
安排一个相互了解的环节，邀请团队成员自带零食和饮料. 气氛应该是随意的, 你可以做一个结构化的绕圈，每个人都分享一个关于他们自己的小轶事 打破僵局.
一个运行良好的 开球 确定你有什么工具，从哪里开始. 作为一个团队，你应该利用启动来协作回答跨多个领域的关键问题:
为如何完成工作制定一个具体的计划. 举行头脑风暴会议，使用以下技巧 全球听, 情感上的标签, 视觉便利，并做好团队将来可以参考的笔记.
Set rules for the sessions: be transparent, listen, focus; don’t blame, make noise, or interrupt. 建立时间表，并坚持每个疗程. 一些头脑风暴的主题包括:
对话是建立一个积极有效的工作场所的有力工具. 你的工作是充当一个促进者和仆人式领导者，帮助你的团队团结起来，定义自己的工作方式.
利用你在开始时回答的问题和你在头脑风暴会议上做的笔记, 与你的团队一起创造一个有效的 工作协议. 一份有效协议可以有多种形式, 但我发现从一个使命宣言开始是很有帮助的, 强有力的宣言，毫不含糊地说明了我们所做的, 我们怎么做, 为什么.
从那里, 为工作场所的行为和流程建立一套人人都能认同的指导方针. 这可能就像组织你已经回答过的问题或收集在讨论过程中出现的你需要考虑的新主题一样简单. 一个好的工作协议将帮助你的团队理解你的期望是什么，而不仅仅是你对他们的期望, 还有他们为你准备的, 为了彼此, 以及他们所做的工作. 有一个切实的工作协议将有助于提高团队效率和同志情谊，减少猜测和误解.
当你开始你的任务时，确保你的团队清楚地定义了关键角色和概念. 工作协议，完成的定义， 产品愿景和目标，和 订单状态 所有这些都需要所有相关人员的理解. 此外, Scrum管理员的职责 和 产品负责人 需要清楚地描述.
新的开始带来的清晰的视角可能是一个优势. 您可以在不依附于嵌入过程的情况下评估系统，并自由地利用这个机会来帮助您的团队成长. 这是一个巨大的责任，也是一个巨大的礼物. 你如何使用这个天赋取决于你自己. 如果你担任了一个时髦的角色，而不考虑行政以外的事情需要做什么, 人们会感觉到的, 你会失败的. 如果你的唯一目标是实施Scrum指南, 你不会影响改变, 你只会让人们讨厌Scrum. 然而, 如果你生活和呼吸敏捷, 如果你是一个天生的变革驱动者和成长寻求者, 你树立的榜样将会被传染.
你会把Scrum管理员常见的错误添加到这个列表中吗? 请在评论区分享.
Scrum管理员通常会进入一个对快速结果有很高期望，但对自己的角色缺乏明确认识的工作. 这种紧迫性和模糊性的结合会导致Scrum管理员犯常见的错误.
一个新的Scrum管理员可能会陷入过度关注仪式的陷阱, 过于相信别人告诉他们的东西才是“真正的”问题, 永远不要偏离Scrum指南, 用一刀切的方法指导不同的团队.
一个犯了这些常见错误的Scrum管理员最终会被降级为管理角色. 如果Scrum管理员从不问试探性的问题, 建立长期目标, 并将对话作为促进增长的工具, 他们永远不会成为这个角色所需要的那种变革推动者.
世界级的文章，每周发一次.
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